200203183 - Taloussanomat - Ilta-Sanomat

Hoitamaton projektisalkkusynnyttää taistelun tekijöistä

Julkaistu: 22.10.2002 15:42

Yritysjohdon on opittava arvioimaan nykyistä paremmin, mitkä projektit kannattaa käynnistää

Projektin vetovastuu on monessa yrityksessä kunniakas painajainen. Vastuun saaneen hymy hyytyy viimeistään siinä vaiheessa, kun hän huomaa, ettei projektille oikeasti ole varattu resursseja johdon tuesta puhumattakaan.

– Projektipäällikkö joutuu usein työntämään narulla ihmisiä, jotka ovat tulleet projektiin jonkun linjaesimiehen käskystä. Jos päällikkö ei onnistu myymään hanketta, jäävät muut projektista pois, kuvaa projektinvetäjän arkipäivää varatoimitusjohtaja Santeri Korpinen, Suomen Projekti-Instituutista.

Projektien hallinta on yrityksille yhä keskeisempi kysymys siksi, että projektien määrä on lisääntynyt yrityksissä merkittävästi. Jopa prosessiteollisuudessa tehdään projekteja, koska asioita räätälöidään entistä enemmän asiakkaille.

Etenkin prosessiorientoituneilla yrityksillä projektitoiminnan opetteleminen muuttaa merkittävästi työkulttuuria ja aiheuttaa siten usein valtavan muutosvastarinnan. Mutta projektien hallinnassa on paljon opettelemista myös projektiluontoisissa yrityksissä. Esimerkiksi teknokuplan aikana monet it-yritykset sähläsivät melkoisesti. Asiakkaat sallivat paljon epäonnistumisia, koska toimittaja oli kuningas ja asiakas alamainen.

Projekti on tehokas tapa organisoida asioita. Projektin avulla voidaan tehdä ainutkertainen asia tehokkaasti ja pystytään vastaamaan esimerkiksi muutostarpeisiin nopeasti. Juuri kovan muutospaineen takia projekteja tehdään aiempaa enemmän.

Projektien lisääntyminen johtaa kuitenkin helposti katastrofiin, jos yrityksessä ei osata hallita projektisalkkua. Tällöin yrityksessä käynnistetään liikaa projekteja ja monista ihmisistä tulee osa-aikaisia projektipäälliköitä.

– Projekteja asetetaan, mutta ei johto eikä kukaan muukaan ohjaa projektisalkkua. Johdon pitäisikin oppia, että kaikkia mahdollisia projekteja ei kannata tehdä yhtaikaa, sanoo Korpinen.

Usein projektien suuri määrä johtuu yksinkertaisesti siitä, että yrityksestä puuttuu projektien valintakriteerit ja asettamiskäytännöt. Yritysjohdon pitääkin pystyä arvioimaan, mitkä ovat yrityksen resurssit ja mitä hyötyjä se pystyy saavuttamaan projekteilla. Vasta sen jälkeen yritys pystyy valitsemaan järkevästi, mitkä projektit kannattaa käynnistää ensimmäiseksi.

Yksi epäonnistumisen yleisimpiä syitä on johdon heikko tuki.

– Jos projektissa on kyse uuden tuotteen kehittämisestä, johto sitoutuu siihen yleensä hyvin. Sisäiset kehityshankkeet ovat sitten hieman toisenlaisia, arvioi Korpinen.

Esimerkiksi työhyvinvoinnin kehittämisprojektit vetävät hyvin henkilöstöä mukaan, mutta pettymys on suuri, kun työhyvinvointi ei parane ollenkaan projektin päätyttyä. Projekti-ihmiset eivät kuitenkaan voi parantaa työhyvinvointia, jos organisaation johto ei näe tarpeelliseksi antaa omaa tukeaan hankkeelle.

Ongelma voi tosin johtua myös epäselvistä tavoitteista. Työhyvinvointiprojektissa voi jäädä hämäräksi, onko projektin tehtävä parantaa ilmapiiriä vai vain etsiä keinoja asian edistämiseksi. Vaikka kyse on vain keinojen etsimisestä, on johdon silloinkin tuettava projektin tulosten toteuttamista. Muuten hyvinvointiprojekti saattaa kääntyä pahoinvointihankkeeksi, kun hankkeessa mukana olleet pettyvät asioiden seisomiseen.

Yhtenäisten toimintatapojen puute aiheuttaa hämmennystä monissa yrityksissä. Henkilöstölle on koettelevaa olla mukana useissa eri projekteissa, joissa myös noudatetaan erilaisia käytäntöjä. Tällöin ihmisten tehokkuus kärsii, motivaatio vähenee ja uupumus lisääntyy.

– Siksi selkeät raamit työtapojen ja prosessien suhteen ovat tärkeitä, sanoo Korpinen.

Projektipäälliköllä on myös oltava valtaa asioiden hoitamiseen. Jos vastuuta on enemmän kuin valtaa ja projektipäällikön pitää viedä pienetkin asiat muiden hyväksyttäväksi, ei projekti etene. Tällaisessa tilanteessa päällikön pitäisi ottaa itse puuttuva valta. Kaikki eivät kuitenkaan uskalla ottaa valtaa, etenkään jos yrityksen kulttuuri ei tue omatoimisuutta.

Onnistunut toiminta edellyttääkin yhtenäisen projektikulttuurin luomista, mikä vaatii kuitenkin jopa vuosia kestävää kehitystyötä.

Kansainvälisissä projekteissa lähes kaikki ongelmat kasvavat paljon suuremmiksi kuin kotimaissa hankkeissa. Taistelu voimavaroista muuttuu yhä vaikeammaksi, käsitteiden sekamelska voi olla paljon suurempi ja toimintatavat voivat poiketa radikaalisti toisistaan. Kansainvälisissä hankkeissa on erityisen tärkeää muistaa, että kommunikaatio tapahtuu ihmisten eikä organisaatioiden välillä.

– Monikulttuurisuuden hallinta nousee tärkeäksi asiaksi ja vuoropuhelusta tulee yhä kriittisempi tekijä, sanoo Fintran koulutuspäällikkö Tuija Pohjonen.

Suomalaisten perisynti on pitää asioita liian itsestään selvinä ja jättää asioiden sisältö määrittelemättä. Tästä voi aiheutua paljon hämminkiä, sillä esimerkiksi projektipäällikön päätösvalta voi olla aivan erilainen Suomessa, Saksassa ja Iranissa. Siksi kansainvälisissä hankkeissa ei edes riitä, että käsitteet määritellään alussa, vaan täytyy koko ajan varmistaa viestin perille meneminen.

Varmistaminen vaatii paljon rasittavaa jalkatyötä eikä sähköpostin varaan pidä jättää liikaa asioita.

Kansainvälistyminen vaikeuttaa hankkeita ja tekee niistä kalliita. Siksi organisaatioiden on kiinnitettävä erityistä huomiota sekä projektisalkun hallintaan että projektin seurantaan. Tilanteiden muuttuessa pitää myös projekteja pystyä muuttamaan.

– Jos vaikkapa strategia muuttuu projektin aikana, täytyy koko ajan varmistaa, ettei projekti mene uuden strategian kannalta väärään suuntaan, sanoo Pohjonen.

Erityistä huomiota on kiinnitettävä lukemattomiin käytännön asioihin, jotka kotimaisissa hankkeissa on perinteisesti jätetty vähemmälle. Esimerkiksi immateriaalioikeuksien ja muiden juridisten kysymysten kanssa voi tulla yllätyksiä.

– Johdon täytyy valvoa, että organisaatiossa ymmärretään dokumenttien jakamiseen liittyvät säännöt. Kansainvälisissä hankkeissa voi tapahtua lipsahduksia helposti, arvioi Pohjonen.

Myös sidosryhmien hoitamisessa pelaavat erilaiset säännöt. Muun muassa viranomaislupien saamisen aikataulut ja menettelytavat voivat olla täysin erilaisia esimerkiksi Suomessa ja Venäjällä.

Tuoreimmat osastosta